Bonus Bonus: lidský faktor
Projekty většinou nezabije technika, ale lidé, kteří nechtějí říct nebo slyšet špatnou zprávu.
Kapitola 25: Lidský faktor: ego, strach a stud
Velké IT projekty krachují hlavně na tom, že se špatná zpráva nedostane včas k tomu, kdo může projekt zastavit, nebo ji ten člověk nechce slyšet. Do těchto pastí se dostávají i velmi schopní lidé. Vedle osobní odpovědnosti proto hlídejte i způsob předávání informací: dozvíte se pravdu bez přikrášlení dřív, než problém přeroste v kauzu? Člověka, kterému lze projekt svěřit, nepoznáte podle sebejistoty, ale podle toho, že mluví v rozpětích, sám chce nezávislou kontrolu a umí projekt zmenšit nebo zastavit.
Projekty většinou nezabije technika, ale ticho
Tato kapitola je pro ty, kdo projekt přímo neřídí, ale odpovídají za něj: vedení firmy, členy představenstva, náměstky a ředitele sekcí. Vy nemusíte rozumět kódu. Musíte však poznat, zda k vám přicházejí pravdivé informace.
Flyvbjerg a Budzier prošli 1 471 IT projektů: náklady v průměru překročily plán o 27 %, ale každý šestý projekt byl „černá labuť“ s překročením nákladů v průměru o 200 % a termínu skoro o 70 % Flyvbjerg a Budzier, 2011. Existenci firmy může ohrozit právě takový extrémní případ, který se v průměru ztrácí.
Takový výsledek má přitom málokdy příčinu v jediné náhlé události. Výzkum Marka Keila a kolegů, shrnutý ze 14 studií, popisuje dva jevy: lidé špatné zprávy zamlčí, zjemní nebo odloží a jejich příjemce je může odmítat slyšet. Ochota hlásit klesá tam, kde se trestá, a roste, když se ten, kdo zprávu přináší, nemusí obávat obviňování Keil a kol., 2014. Zelený report proto není důkaz, že je vše v pořádku. Je to jako kontrolka v autě, kterou někdo přelepil páskou.
Zelená
Projekt jde podle plánu: termín, rozpočet i rozsah drží a žádný vážný problém není otevřený.
Oranžová (jantarová)
Cíl je dosažitelný, ale projekt má vážné problémy, které potřebují pozornost a rozhodnutí vedení.
Červená
V současné podobě projekt nejspíš neuspěje. Bez zásadního zásahu (rozsah, rozpočet, termín, nebo zastavení) to nepůjde.
Poctivý obraz bývá spíš oranžový. Z 227 velkých vládních projektů ve Spojeném království mělo k březnu 2024 zelené hodnocení jen 11 %, jantarové 72 % a červené 12 % IPA, 2024. Když jsou u vás všechny projekty zelené, ptejte se proč.
Deset pastí a jak je poznáte
Jde o opakující se vzorce chování, kterým může pod tlakem termínu a obav o vlastní pověst podlehnout téměř každý. Nastavte proto řízení projektu tak, abyste je odhalili včas.
| Past | Jak ji poznáte | Co dělat |
|---|---|---|
| Optimismus a podhodnocení | jedno datum, „termín je pevný“; rozsah se škrtá bez přepočtu přínosů | chtít rozpětí a srovnání s podobnými projekty; každý škrt vrátit ke schválení |
| Eskalace závazku | „už jsme v 80 %“, „škoda toho, co jsme investovali“ | kritéria zastavení sepsat při schválení; o pokračování rozhodovat od nuly a s někým, kdo projekt neprosadil |
| Mlčení o špatných zprávách | report je zelený až do týdne před termínem; nikdo neumí vysvětlit, jak se semafor počítá | oddělit hlášení problému od hledání viníka; občas se podívat do podkladových dat |
| Hluchota k varováním | „uživatelé neumí se systémem pracovat“; zpochybní se posel místo ověření zprávy | u každého varování chtít záznam: kdo ho podal, jak se ověřilo, co se rozhodlo |
| Ego a neschopnost přiznat chybu | chyba se svalí na jiné, mění se měřítka úspěchu, přepisuje se historie rozhodnutí | hodnotit kvalitu rozhodování, ne jen výsledek; sám dát příklad přiznáním vlastní chyby |
| Autorita a skupinové myšlení | jednomyslnost bez diskuse; v zápisech výboru se nikdy neobjeví nesouhlas | jmenovat oponenta; nejvyšší autorita mluví poslední |
| Slepá důvěra v systém | „systém to spočítal, tak to platí“; nikdo nezná chybovost | ptát se na měřenou chybovost, lidský přezkum a možnost odvolání |
| Stud přiznat nevědomost | nikdo nikdy neřekne „nevím“; dokumenty se schvalují bez otázek | sám přiznat, čemu nerozumíte; ptát se, kdo to vysvětlí |
| „Chceme vlastní“ | „naše situace je unikátní“, externí revizoři „neznají naše prostředí“ | chtít tři srovnatelné projekty a vědět, jak dopadly (kapitola 2) |
| Krytí se a rozmělněná odpovědnost | „bylo dohodnuto“, go/no-go podepisuje „výbor“; dodavatel vybraný podle jména, ne podle doložených výsledků | každé klíčové rozhodnutí má jmenovitého vlastníka; dodavatele hodnotit podle důkazů |
Pasti popisuje výzkum rozhodování (Kahneman a Lovallo, Staw, Janis, Keil a další); doporučení jsou shrnutí podkladů této kapitoly. Jedna varovná věta sama o sobě nestačí k závěru. Rozhoduje opakující se chování.
Komu projekt svěřit: rozhoduje chování, ne sebejistota
Projekt často dostane ten, kdo je nejvýkonnější, nejhlasitější nebo technicky nejlepší. Taková volba má své důvody, nezaručuje však, že dotyčný dokáže otevřeně hlásit i špatné zprávy. Studie povyšování prodejců ve 131 firmách ukázala, že firmy povyšují hlavně podle výkonu v dosavadní roli a nejlepší prodejci pak jako manažeři v průměru vedou slabší týmy. Autoři to spojují s takzvaným Peterovým principem Benson, Li a Shue, 2019. Data jsou z obchodu, ne z IT, berte je jako analogii: člověk se vybírá podle výsledků v jiné práci, než kterou pak bude vykonávat.
Vybírejte proto podle doloženého chování z minulých projektů: jak hlásil problémy, jestli někdy něco zmenšil nebo zastavil, jak přesné byly jeho odhady. Zeptejte se i bývalých kolegů a revizorů. Sledujte také, jaké prostředí kolem sebe vytváří: psychologické bezpečí, tedy pocit, že je bezpečné říct nepříjemnou věc, souvisí s tím, jak se tým učí Edmondson, 1999. Větší počet nahlášených problémů proto nemusí znamenat horší projekt. Může ukazovat na otevřenější hlášení.
| Varovný znak | Dobrý znak |
|---|---|
| Varovný znakPředstírá, že rozumí. | Dobrý znakPřizná, že něčemu nerozumí, a řekne, jak si potřebné informace doplní. |
| Varovný znakChybu zamlčí nebo ji svalí na jiné. | Dobrý znakPřizná chybu a změní postup. |
| Varovný znakReport je vždy zelený. | Dobrý znakHlásí problém včas, ještě ve stavu „oranžová“. |
| Varovný znakAudit odmítá, nebo si revizory vybírá sám. | Dobrý znakSám si řekne o nezávislou revizi. |
| Varovný znakSlibuje jedno datum. | Dobrý znakMluví v rozpětích a opírá je o srovnatelné projekty. |
| Varovný znakRozsah škrtá potichu. | Dobrý znakPři škrtech přepočítá přínosy a vrátí je ke schválení. |
| Varovný znak„Už jsme investovali příliš, nemůžeme přestat.“ | Dobrý znakUmí navrhnout projekt zmenšit nebo zastavit. |
| Varovný znakZpochybní toho, kdo přináší špatnou zprávu. | Dobrý znakVarování ověří a zapíše, co se rozhodlo. |
| Varovný znakCituje jen to, co mu dává za pravdu. | Dobrý znakHledá důkazy proti vlastnímu názoru a podle nových dat mění plán. |
| Varovný znakJednomyslnost bez diskuse. | Dobrý znakNa poradě mluví poslední, nesouhlas je v zápisu. |
| Varovný znak„Systém to spočítal.“ | Dobrý znakZná měřenou chybovost systému. |
| Varovný znak„Jsme unikátní.“ | Dobrý znakUčí se od jiných a ví, jak dopadly srovnatelné projekty. |
| Varovný znakRozhoduje „výbor“, „bylo dohodnuto“. | Dobrý znakGo/no-go podepíše svým jménem. |
| Varovný znakJe jediným zdrojem informací o projektu. | Dobrý znakOtevře vám přímý kanál k týmu a k uživatelům. |
| Varovný znakPosla špatné zprávy potrestá. | Dobrý znakPosla špatné zprávy ocení za upřímnost. |
Horizon: dvacet let se nevěřilo lidem, kteří hlásili chyby
Jedna z nejhorších britských IT kauz nevznikla tím, že systém měl chyby. Chyby má každý systém. Vznikla tím, že instituce roky nevěřila lidem, kteří na ně upozorňovali. Britská pošta zavedla na pobočkách účetní systém Horizon a podle veřejného šetření si provozovatelé poboček začali stěžovat na chybná data skoro hned po zavedení. Pošta vymáhala náhradu mank a zahajovala trestní stíhání. Podle šetření byly stovky lidí odsouzeny neprávem a tisíce dalších nesly odpovědnost za ztráty, které ve skutečnosti nevznikly Horizon Inquiry, sv. 1, 2025. Soud v roce 2019 konstatoval, že původní Horizon „nebyl ani vzdáleně robustní“ Bates (No 6), 2019.
- 1999–2002Pošta zavádí Horizon
Účetní systém od ICL Pathway (později Fujitsu) se na pobočkách zavádí od září 1999 do přelomu 2001 a 2002. Stížnosti na chybná data přicházejí skoro hned.
- 2000–2013Stíhání na základě dat systému
Pošta v Anglii a Walesu stíhá provozovatele a pracovníky poboček kvůli mankům, která ukazuje Horizon. Ještě v roce 2015 veřejně tvrdí, že „Horizon is robust“.
- 2019Spor Bates v Post Office
Zhruba 555 žalobců. V březnu rozsudek o smluvních otázkách, v prosinci vyrovnání za 57,75 mil. GBP.
- 16. 12. 2019Rozsudek Bates v Post Office (No 6)
Soud posoudil i interní záznamy dodavatele o chybách: původní Horizon „was not remotely robust“ a novější verze měla stále „a significant number of bugs, errors and defects“.
- 23. 4. 2021Odvolací soud ruší 39 odsouzení
Rozhodnutí Hamilton and others v Post Office Limited.
- 24. 5. 2024Zákon hromadně ruší odsouzení
Post Office (Horizon System) Offences Act 2024 nabývá účinnosti v Anglii, Walesu a Severním Irsku; ve Skotsku krátce poté obdobný zákon. Zrušena jsou odsouzení stovek lidí.
- 8. 7. 2025Veřejné šetření, Volume 1
Popisuje dopady na lidi. Pošta na žádost šetření jmenovala 13 lidí, kteří si podle rodin vzali život, a nejméně 59 lidí o sebevraždě uvažovalo.
- 2026Svazky 2–6 zatím nevyšly
Zbytek zprávy o příčinách a odpovědnosti má vyjít v pěti svazcích. K červenci 2026 byl podle předsedy šetření ještě měsíce od dokončení.
Zdroje osy: rozsudek Bates (No 6), 2019, veřejné šetření Horizon Inquiry, sv. 1, 2025 a jeho zpráva o postupu z roku 2026 Horizon Inquiry, 2026.
Které pasti se projevily:
- slepá důvěra v systém: výstup Horizonu sloužil jako důkaz proti lidem,
- hluchota k varováním: stížnosti z poboček se braly jako výmluvy, ne jako hlášení možné chyby,
- informační asymetrie: známé chyby z interní evidence dodavatele se k obviněným nedostaly,
- ego instituce: pošta bránila systém i svá dřívější rozhodnutí místo toho, aby je ověřila.
Jak by vypadal správný postup? Stížnost uživatele se bere jako podklad k ověření, ne jako obtěžování. Opakované stížnosti prověří někdo nezávislý na dodavateli i na útvaru, který systém zavedl. Pokud výstup systému slouží jako důkaz proti lidem, mají dotčení přístup k logům a evidenci známých chyb. Soud nakonec udělal právě tohle: přečetl si záznamy o chybách a došel k opačnému závěru než pošta.
Phoenix: mzdy pro kanadské státní zaměstnance (2016)
Mzdový systém pro 290 000 zaměstnanců ze 101 úřadů byl spuštěn v roce 2016 přes jasná varování. IBM odhadl projekt na 274 mil. CAD, schváleno bylo 155 mil. a místo navýšení rozpočtu se odložilo přes 100 důležitých funkcí. Pilot se zrušil, aby se nezdržel termín. Kontrolních výborů bylo osm, ale většině předsedali lidé z vedení projektu nebo jejich přímí podřízení. Do 30. 6. 2017 vzniklo přes 520 mil. CAD chybných výplat. Auditor General to nazval „incomprehensible failure of project management and oversight“ Auditor General of Canada, 2018.
Poučení: rozhoduje nezávislost kontroly, ne počet výborů. Alternativa přitom byla známá: Gartner doporučoval postupné nasazení a souběžný provoz se starým systémem.
Robodebt: automatické vymáhání dávek (Austrálie)
Automatizovaný systém určoval domnělé přeplatky sociálních dávek na základě průměrovaného ročního příjmu jejich příjemců. Stát pak tyto částky vymáhal. Královská komise v roce 2023 program označila za „crude and cruel mechanism, neither fair nor legal“ Royal Commission, 2023.
Poučení: u systému, který rozhoduje o lidech, nestačí ověřit technickou funkčnost. Sledujte také chybovost a zajistěte lidský přezkum, možnost odvolání a ověřený právní základ.
Toeslagenaffaire: příspěvky na péči o děti (Nizozemsko)
Daňová správa při potírání podvodů považovala u mnoha rodičů chyby v žádostech o příspěvek za podvod a příspěvky vymáhala zpět. Parlamentní vyšetřovací komise v prosinci 2020 konstatovala, že byly porušeny základní principy právního státu Tweede Kamer, POK, 2020. Vláda v lednu 2021 přiznala, že signály o tom, co se děje špatně, nepodchytila, a rozsah pochopila, až když mluvila s poškozenými rodiči a dětmi Vláda Nizozemska, 2021.
Poučení: signály zespodu potřebují cestu nahoru, která nevede jen přes ty, kdo systém provozují. Kdo rozhoduje, má občas mluvit přímo s lidmi, kterých se systém týká.
Zdroj: Zpráva POK Ongekend onrecht, 2020, Reakce vlády, 2021
Co funguje: pojistky, které pouštějí pravdu nahoru
- Nezávislé revize v klíčových bodech. Britské Gateway Reviews jsou krátké revize nezávislým týmem, který posuzuje, nakolik je pravděpodobné úspěšné dokončení projektu. Jsou levné: NAO odhadl náklady na revize vysoce rizikových projektů za rok 2008–09 na 8,3 mil. GBP, proti 10,5 mld. GBP ročních výdajů 42 projektů NAO, 2010. Fungují, jen když se nedají obejít a červená má následky.
- Odhad podle srovnatelných projektů. Místo odhadu jen zevnitř vlastního plánu se podívejte, jak dopadly podobné projekty, a odhad podle nich upravte (reference class forecasting) Flyvbjerg, 2006. Zohledňuje i extrémně špatné výsledky, o kterých byla řeč na začátku.
- Psychologické bezpečí. V týmu je bezpečné přiznat chybu a říct nepříjemnou věc. Psychologické bezpečí neznamená nízké nároky. Začíná u vedení, které samo přizná chybu a ocení toho, kdo upozorní na problém.
- Kritéria zastavení dohodnutá předem. Vzniknou dřív než utopené náklady, takže se o nich nevyjednává pod tlakem. Šablonu najdete v kapitole 19.
- Oddělení řízení a hodnocení. Kdo projekt vede, nehodnotí jeho stav. Hodnotitel reportuje přímo vám a má přístup k datům.
- Ochrana oznamovatelů. Vnitřní oznamovací systém podle zákona č. 171/2023 Sb. chrání člověka, který oznámí protiprávní jednání Zákon č. 171/2023 Sb.. Je to poslední pojistka, ne první: na špatné projektové zprávy potřebujete běžný kanál, který funguje dřív.
Premortem: představte si, že projekt už selhal
Premortem je porada, na které tým předpokládá, že projekt dopadl špatně, a hledá proč Klein, 2007. Vytváří prostor i pro kritiku, kterou by jinak nikdo nevyslovil. Udělejte ho před schválením projektu nebo velké etapy. Počítejte se 45–60 minutami a 6–12 lidmi: vedoucí projektu, klíčoví lidé z týmu, zástupce uživatelů a dodavatel. Moderuje někdo, kdo projekt neprosazoval. Následující kroky a časy jsou návrhem, který si přizpůsobte.
- Zadání (5 min)
Moderátor řekne: „Je rok po plánovaném spuštění a projekt dopadl katastrofálně. Nikoho neobviňujeme, zjišťujeme, co se stalo.“ Minulý čas je podstatný.
- Tiché psaní (10 min)
Každý sám sepíše všechny důvody, proč projekt selhal, i ty nepříjemné: lidé, politika, dodavatel, data, termín. Nediskutuje se.
- Kolečko (15–20 min)
Účastníci postupně říkají po jednom důvodu, dokud nezazní všechny. Začíná člověk s nejmenší rozhodovací pravomocí, vedoucí projektu a sponzor mluví poslední. Moderátor zapisuje, nikdo nehodnotí.
- Výběr (10 min)
Seskupte podobné důvody a hlasováním vyberte 3–5 nejpravděpodobnějších nebo nejdražších.
- Opatření a vlastník (10–15 min)
Ke každému riziku určete jedno konkrétní opatření, jmenovitého vlastníka a termín. U nejzávažnějších přidejte i kritérium zastavení: „když chybovost v pilotu přesáhne X %, nespouštíme“.
- Návrat
Seznam přiložte k plánu projektu a projděte na dalším řídicím výboru. Před spuštěním premortem zopakujte.
Dobrá odpověď je konkrétní: jméno, číslo, datum, rozhodnutí. Špatná zní „nic zásadního“, „už jsme investovali příliš“ nebo „systém je robustní“. Zeptejte se i dodavatele, jak vám bude hlásit špatné zprávy a jestli smí eskalovat i mimo vašeho vedoucího projektu.
- Vnitřní oznamovací systém musí mít veřejní zadavatelé bez ohledu na počet zaměstnanců (s výjimkou obcí pod 10 000 obyvatel a malých organizací obcí a krajů), ostatní zaměstnavatelé od 50 zaměstnanců (§ 8). Zákon zakazuje odvetná opatření Zákon č. 171/2023 Sb.. Týká se protiprávního jednání, ne obecně špatných projektových zpráv.
- U velkého projektu si nezávislou oponenturu objednejte sami a zadejte ji tak, aby oponent nepodléhal sponzorovi projektu. Po Phoenixu doporučil kanadský Auditor General povinné nezávislé revize klíčových rozhodovacích bodů u celovládních IT projektů Auditor General of Canada, 2018.
- Kritéria zastavení zapište do schvalovacího dokumentu projektu. Politický tlak na rychlé spuštění se v kauzách opakuje a pod ním se o kritériích vyjednává nejhůř.
Dočteno. Co teď?
Sami
Projděte projekt krok za krokem s checklistem. Odškrtnuté body si prohlížeč pamatuje, takže se k nim můžete vracet.
Otevřít postup od A do ZS námi
Chcete projekt probrat s někým, kdo software staví? Ozvěte se. První schůzka je nezávazná a odnesete si z ní konkrétní další krok, i když nakonec budete stavět jinde.
Probrat projektChcete návod na papíře? Celý návod k tisku a do PDF